En una época turbulenta, la única ventaja en la que se puede confiar es la capacidad superior de reinventar el modelo de
negocios antes que las circunstancias nos obliguen a hacerlo. Alcanzar ese nivel de resiliencia estratégica no es fácil. Existen
cuatro desafíos complicados que se interponen en el camino.
Se puede llamar la brecha de la resiliencia. El mundo se vuelve más turbulento de forma más rápida de
lo que las empresas se pueden hacer resilientes. Se puede encontrar evidencia de esto en todas partes.
Es más común que las empresas grandes fracasen; de las 20 quiebras más grandes de Estados Unidos
en las últimas dos décadas, diez ocurrieron en los últimos dos años. Las ganancias corporativas son más
erráticas; durante las últimas cuatro décadas, la volatilidad año a año de la tasa de crecimiento de las
ganancias de las empresas S&P 500 ha aumentado en casi un 50%, a pesar de los vigorosos esfuerzos
por “manejar” las ganancias. Hay una proliferación de las caídas en el desempeño; en cada uno de los
años entre 1973 y 1977, un promedio de 37 empresas Fortune 500 ingresaba o se encontraba en la mitad
de una baja del 50% del ingreso neto, que duró 5 años; desde 1993 a 1997, justo en medio del auge
económico más largo de los tiempos modernos, el promedio de empresas que sufrían de ese tipo de
contracción de ganancias era más del doble, 84 cada año.
Incluso las empresas que siempre han sido exitosas encuentran difícil lograr de manera constante
retornos superiores. Jim Collins y Jerry Porras, en su best-seller de 1994 Creadas para Durar, destacaron 18
empresas “visionarias” que de forma constante habían tenido mejor desempeño que sus pares, entre
1950 y 1990. Sin embargo, durante los últimos 10 años, solo seis de esas empresas lograron superar el
desempeño del Dow Jones Industrial Average. Las otras 12, que incluían a empresas como Disney, Motorola,
Ford, Nordstrom, Sony y Hewlett-Packard, han pasado de ser excelentes a solo buenas. No importa
cómo se vea, pero el éxito nunca había sido tan frágil.
En tiempos menos turbulentos, las empresas establecidas podían depender del motor del impulso para
sustentar su éxito. Algunas, como AT&T y American Airlines, se aislaron de la competencia, a través de
protecciones reglamentarias y prácticas oligopólicas. Otras, como General Motors y Coca-Cola,
disfrutaban de un paradigma de producto más o menos estable, por más de un siglo los autos han tenido
cuatro ruedas y un motor a combustión y los consumidores han tomado bebidas a base de cafeína.
Otras, como McDonald’s e Intel, crearon ventajas de pioneros formidables. Además, en los rubros que
necesitaban mucho capital, como el del petróleo y el aeroespacial, las altas barreras de entrada protegían
a los negocios establecidos.
El hecho que el éxito se haya vuelto menos persistente, es un muy buen indicio de que el ímpetu ya no
tiene la fuerza de antes. Para estar seguros, aún existe un enorme valor en tener un grupo de clientes
fidelizados, una marca reconocida, conocimiento técnico profundo del rubro, acceso preferencial a los
canales de distribución, activos físicos exclusivos y una cartera de patentes sólida. Sin embargo, ese
valor se ha disipado de manera sistemática, a medida que los enemigos del ímpetu se han multiplicado.
Las descontinuaciones tecnológicas, los trastornos de la reglamentación, los impactos geopolíticos, el
hecho que los rubros ya no sean verticales y no se hagan intermediaciones, los cambios abruptos en los
gustos de los consumidores y las hordas de competidores no tradicionales son solo unos pocos ejemplos
de las fuerzas que minan la ventaja de las empresas establecidas.
En el pasado, los ejecutivos se podían dar el lujo de suponer que los modelos de negocios eran más o
menor inmortales. Es obvio que las empresas siempre habían tenido que trabajar para mejor, pero rara
vez cambiaban, por lo menos, no en su esencia. Hoy en día, cambiar es una necesidad. Es el desafío
que enfrenta Coca-Cola, mientras lucha por aumentar su “porción de gargantas” en el mercado de las
bebidas no carbonatadas. Es la tarea que debe lograr McDonald’s mientras intenta reactivar el
crecimiento en un mundo con clientes cansados de las hamburguesas. Es el obstáculo que Sun
Microsystems debe superar en su búsqueda de formas de proteger el negocio de servidores de alto
margen del violento ataque de Linux. Además, es una necesidad para las grandes empresas
farmacéuticas, que deben enfrentar disminuciones en los rendimientos de investigación y desarrollo,
mayor presión sobre los precios y la creciente amenaza de los medicamentos genéricos. Para todas
estas empresas y el resto también, el éxito continuo ya no gira en torno al ímpetu, sino que se basa en la
resiliencia, en la capacidad de reinventar de manera dinámica modelos de negocios y estrategias, a
medida que las circunstancias cambian.
La resiliencia estratégica no se trata de responder a una sola crisis, no es reponerse de un contratiempo,
sino que es siempre anticipar y adaptarse a tendencias profundas y seculares que pueden dañar de
forma permanente el poder de ganancias de un negocio esencial. Se trata de tener la capacidad de
cambiar antes que la necesidad se vuelva demasiado evidente.
Sin Trauma
A las empresas exitosas, en particular aquellas que han disfrutado de entornos relativamente buenos, se
les hace en extremo difícil reinventar sus modelos de negocios. Por lo general, cuando se enfrentan a
turbulencias que rompen los paradigmas, experimentan un cambio total de suerte profundo y prolongado.
Por ejemplo, se puede considerar el caso de IBM. Ente 1990 y 1993, la empresa pasó de ganar USD
6.000 millones a perder cerca de USD 8.000 millones y no fue sino hasta 1997 que sus ganancias
alcanzaron su máximo anterior. Por lo general, este tipo de caída prolongada de las ganancias provoca
un cambio en el liderazgo y en muchos casos, el nuevo director ejecutivo (ya sea Gerstner en IBM,
Ghosn en Nissan o Bravo en Burberry), produce un giro exitoso, si es en 180 grados. Por muy celebrado
que sea, un giro de estas características siempre es un ejemplo de la falta de resiliencia de la empresa.
Un giro es una transformación retrasada por mucho tiempo.
Se puede imaginar una proporción, donde el numerador mide la magnitud y frecuencia de la
transformación estratégica y el denominador refleja el tiempo, el costo y la energía emocional que se
requieren para llevar a cabo la transformación. Cualquier empresa que espera mantener la importancia
en un mundo tan cambiante, no tiene más opción que hacer crecer el numerador. El verdadero truco es
reducir de forma constante el denominador al mismo tiempo. Para prosperar en tiempos turbulentos, las
empresas se deben hacer tan eficientes en la renovación, como lo son en la producción de los servicios y
productos de hoy. La renovación debe ser una consecuencia natural de la resiliencia innata de una
empresa.
La búsqueda de la resiliencia no puede comenzar con un inventario de las mejores prácticas. Las
mejores prácticas de hoy son explícitamente inadecuadas. La búsqueda debe comenzar con una
aspiración: Que no haya trauma. La meta es lograr una estrategia que esté en constante movimiento y
transformación, que siempre se adecue a las oportunidades emergentes y a las tendencias incipientes.
La meta es una empresa que construya de manera constante su futuro, en vez de defender su pasado.
La meta es una empresa donde los cambios revolucionarios se den a pasos evolutivos, de manera muy
rápida, sin sorpresas desastrosas, sin reorganizaciones convulsivas, sin pérdidas colosales y sin
despidos indiscriminados en todos los niveles de la empresa. En una empresa realmente resiliente, hay
mucha emoción, pero nada de trauma.
¿Suena imposible? Hace algunas décadas, muchos se hubiesen reído ante la idea de algo “sin
defectos”. Si alguien manejaba un Ford Pinto o un Chevy Vega o fabricaba esos autos de dudosa
calidad, el mismo término hubiese sonado absurdo. Sin embargo, el mundo de hoy ve Seis Sigma o los
3,4 defectos cada un millón cómo una meta alcanzable. Entonces, ¿por qué no comprometernos con una
meta de cero trauma? Los defectos cuestan dinero, al igual que las estrategias obsoletas, las
oportunidades perdidas y los programas de reestructuración retrasados. Hoy día, muchas de las
instituciones más importantes de la sociedad, incluyendo las empresas más grandes, no son resilientes.
Sin embargo, no existe una ley que diga que esto debe ser así. Precisamente porque la resiliencia es
una meta tan valiosa que las empresas se deben comprometer a hacerla alcanzable (ver el cuadro “Por
qué la Resiliencia es Importante”).
Toda empresa que espere ser resiliente debe enfrentar estos cuatro desafíos:
El Desafío Cognitivo. Una empresa debe dejar totalmente de lado la negación, la nostalgia y la arrogancia.
Debe estar muy consciente de lo que va cambiar y siempre dispuesta a considerar la forma en la que
esos cambios pueden afectar su éxito actual.
El Desafío Estratégico. La resiliencia requiere alternativas, al igual que consciencia, la capacidad de crear
una plétora de nuevas opciones como alternativas sólidas para las estrategias que se deben cambiar.
El Desafío Político. Una empresa debe poder desviar recursos de los productos y programas de ayer a los
de mañana. Esto no significa financiar las ilusiones sin asidero real, sino que significa crear la capacidad
de apoyar una cartera amplia de experimentos vanguardistas, con el talento y capital necesario.
El desafío Ideológico. Pocas empresas cuestionan la doctrina de la optimización. Sin embargo, optimizar un
modelo de negocios que de a poco pierde la pertinencia no puede asegurar el futuro de la empresa. Si la
renovación se refiere a volverse una empresa continua, basada en las oportunidades, en lugar de una
episódica, que se moviliza por las crisis, las empresas deben aceptar un credo que se extiende más allá
de la excelencia operacional y la ejecución perfecta.
Hay muy pocas empresas, si las hay, que pueden decir que han dominado estos cuatro desafíos. A
pesar que no existe una receta simple para crear una empresa resiliente, una década de investigación
sobre la innovación y la renovación permite a los autores sugerir unos cuantos puntos de partida.
Revolución, Renovación y Resiliencia: Glosario para los Tiempos Turbulentos
¿Cuál es la probabilidad que las empresas logren superar de forma significativa el desempeño de la economía mundial durante los
próximos años? ¿Cuáles son las opciones de que las empresas logren retornos sustancialmente mejores que el promedio del
rubro? ¿Cuáles son las posibilidades que el cambio, en todas sus formas, haga que las empresas tengan un repunte en medio de
la desaceleración? La confianza en el futuro de cualquier negocio depende del grado al que se dominen las tres formas esenciales
de la innovación.
Revolución Renovación Resiliencia
En la mayoría de los rubros son los
revolucionarios, como JetBlue, Amgen,
Costco, la Universidad de Phoenix, eBay
y Dell, los que han creado la mayor parte
de la nueva riqueza durante la última
década. Ya sea un participante nuevo o
antiguo, las empresas necesitan una
estrategia poco convencional para
producir retornos financieros pocos
convencionales. La revolución del rubro
es la destrucción creativa. Es la
innovación respecto de las reglas del
rubro.
Los nuevos participantes tienen una
ventaja importante sobre los
establecidos, una hoja en blanco. Para
reinventar su rubro, un participante
establecido primero se debe reinventar a
sí mismo. La renovación estratégica es
reconstrucción creativa. Se requiere
innovación respecto del modelo de
negocios tradicional.
Por lo general, es necesaria una crisis de
desempeño para que se realice el trabajo
de renovación. En vez de pasar de éxito
en éxito, la mayoría de las empresas van
del éxito al fracaso y luego de una
ascensión larga y dura, de nuevo al éxito.
La resiliencia se refiere a una capacidad
de reconstrucción continua. Se requiere
innovación respecto de esos valores,
procesos y comportamientos
organizacionales que favorecen de
manera sistemática la perpetuación por
sobre la innovación.
Conquistar la Negación
Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo. Lo sorprendente es lo común que es que lo
ejecutivos sénior se sorprendan cuando dejan de serlo. Este asombro, este reconocimiento tardío de las
circunstancias que han cambiado de manera drástica, es una garantía casi segura de que el trabajo de
renovación será pospuesto de manera significativa, quizás hasta peligrosa.
¿Por qué se sorprenden? ¿Será que el mundo no solo está cambiando, sino que lo hace en formas que
simplemente no se pueden anticipar, que llega a asombrar su nivel de turbulencia? Quizás, pero incluso
los golpes “inesperados” a menudo se pueden anticipar si se presta atención. Se puede considerar el
reciente colapso del sector tecnológico, un suceso que llevó a muchos proveedores de computadores y
conexiones de redes a una caída en picada y generó depreciaciones de miles de millones de dólares.
Tres golpes directos reventaron los gastos de TI: El sector de las telecomunicaciones, que históricamente
era un comprador importante de equipos de conexiones de redes, colapsó ante la presión de una deuda
enorme; una gran cantidad de clientes de páginas Web se quedaron sin dinero y dejaron de comprar
equipos de computación y los clientes corporativos importantes redujeron al mínimo los presupuestos de
TI, debido a la recesión económica. ¿Es justo esperar que los proveedores de TI hubieses anticipado
esta tormenta perfecta? Sí.
Por ejemplo, sabían que la vasta mayoría de sus clientes de páginas Web gastaban dinero a tasas
increíbles, pero no tenían ganancias visibles. Lo mismo se aplica para muchas de las empresas
incipientes de telecomunicaciones, que compraban equipos a través de financiamiento de los
proveedores. Estas empresas construían redes de fibra óptica mucha más rápido de lo que las podían
utilizar. Con la banda ancha que crecía más rápido que la demanda, solo era una cuestión de tiempo
antes de que el derrumbe de los precios llevara a muchas de estas empresas con grandes deudas a la
quiebra. Hubo otras señales de advertencia. En 1990, las empresas estadounidenses gastaron el 19%
de su presupuesto de capital en tecnología de la información. En 2000, dedicaban el 59% de sus gastos
de capital a las TI. En otras palabras, las TI habían triplicado su participación en los presupuestos de
capital, durante el auge de gasto de capital más largo en la historia de Estados Unidos. Cualquiera que
viera los datos en 2000, se debió haber preguntado si el gasto de capital seguiría creciendo a un ritmo de
dos cifras y si es que era probable que el gasto en TI continuara con un crecimiento tan rápido. La
respuesta lógica a ambas preguntas era no. Por lo general, las cosas que no se pueden mantener para
siempre, no lo hacen. Los proveedores de TI debieron haber anticipado una disminución importante del
crecimiento de las ganancias y haber empezado a hacer simulaciones de opciones para después del
auge, mucho antes del colapso de la demanda.
Por supuesto que es injusto apuntar a un solo rubro. Lo que le pasó a unas pocas empresas
desprevenidas de TI le puede pasar a cualquier empresa y a menudo, les sucede. Motorola se
sorprendió con la rápida carrera de Nokia hacia el liderazgo mundial del negocio de teléfonos móviles; los
ejecutivos de Gap probablemente sintieron una sacudida cuando, a principios de 2001, el motor de
crecimiento de la empresa de pronto empezó a fallar y sin duda, el equipo de gerencia de CNN se
sorprendió con el rápido ascenso del rating de Fox News Channel.
Pero ellos, al igual que las empresas del sector de TI, deben ser capaces de ver la imagen más amplia
del futuro, anticipar el punto en el que la curva de crecimiento se aplana de pronto o en el que un modelo
de negocios cumple su periodo. El hecho que contratiempos de desempeño serios parezcan sorpresivos
tan a menudo, sugiere que los ejecutivos se refugian de forma frecuente en la negación. Grez Blonder,
ex asesor técnico en jefe de AT&T, admitió en un artículo de Barron’s en noviembre de 2002 que “A
principios de la década del 90, la plana ejecutiva de AT&T discutía de forma interna que la curva
ascendente estable del uso de Internet colapsaría de alguna manera. La idea de que pudiera opacar en
la práctica al servicio telefónico tradicional era simplemente inconcebible. Sin embargo, no se podía
detener la tendencia, ni siquiera hacerla más lenta, solo con deseos y un marketing inteligente. Uno a
uno, los puntos claves de apoyo que sostenían el negocio de la larga distancia, colapsaron”. Para AT&T,
al igual que para muchas otras empresas, el futuro era más impensable que desconocido y más
desagradable que impredecible.
La negación pone en espera el trabajo de renovación y con cada mes que pasas, el costo aumenta. Para
ser resiliente, una empresa debe reducir de forma drástica el tiempo que demora en pasar de la
incredulidad a enfrentar el mundo tal cual es. Entonces, ¿qué se necesita para romper un duro
caparazón de negación? Tres cosas.
La primera, gerentes senior que deben hacerse el hábito de visitar los lugares donde ocurren primero los
cambios. Deben preguntarse cuántas veces durante el último año se han puesto en una posición en la
que pudieran ver el cambio de cerca, en la no leyeran sobre el cambio en una revista, lo oyeran de un
consultor o no recibieran un informe recalentado por parte de un empleado, sino que lo experimentaran
en persona. ¿Han estado en un laboratorio de nanotecnología? ¿Han pasado noches visitando los
locales nocturnos con más estilo en Londres? ¿Han pasado una tarde hablando con fervientes
ambientalistas o activistas contra la globalización? ¿Han tenido una conversación honesta sobre los
intereses de alguien menor de 18 años? Es fácil descartar datos de segunda fuente, pero es difícil
ignorar la propia experiencia. Además, si uno se logra impregnar de los cambios que suceden, ¿cuánto
tiempo se pasa pensando en las consecuencias secundarias y terciarias de lo que se visto? A medida
que la velocidad de cambio aumenta, también lo debe hacer la energía personal que se dedica a la
comprensión de este.
En segundo lugar, se deben filtrar los filtros. Es muy probable que en las empresas haya personas que
estén muy conectados con el futuro y comprendan bien las consecuencias no tan optimistas del modelo
de negocios de la empresa. Hay que encontrar a esas personas y asegurarse que los guardianes de las
convenciones no censuren sus visiones y que los que creen que trabajan para proteger a los gerentes de
las verdades desagradables bloqueen el acceso de estas personas. Hay que tener cuidado con las
personas que tienen un interés personal en que los ejecutivos no se enteren de las cosas, de los que
temen que una comprensión total de los cambios expone su propio fracaso por no haberlo anticipado o la
insuficiencia de su respuesta.
Hay muchas formas de sortear a los burócratas que tratan de proteger sus propias espaldas y de
aquellos que creen que deben proteger a sus jefes. Se puede conversar con clientes que no compren a
la empresa. Se puede salir a tomar algo y a cenar con los empleados más librepensadores. Se puede
crear un comité ejecutivo fantasma, cuyos miembros tengan en promedio 20 años menos que el comité
ejecutivo “real”. Se le puede dar a este grupo de treintañeros la oportunidad de revisar presupuestos de
capital, planes de adquisición y estrategias de divisiones y de presentar sus visiones de forma directa al
directorio. Otra estrategia es revisar de forma periódica las propuestas que nunca llegaron al nivel
directivo, las que desestimaron los vicepresidentes y los gerentes de unidades. Por lo general, lo que no
recibe apoyo es lo que termina estando más a tono con los cambios, a pesar que las propuestas puedan
no estar muy en línea con las ortodoxias imperantes.
Por último, se debe aceptar que el deterioro de la estrategia es inevitable. En algunas ocasiones se le ha
escuchado decir a Bill Gates que Microsoft siempre está a dos o tres años del fracaso. Quizás es una
exageración, pero el mensaje a su empresa es claro: El cambio hará que, al menos algunas de las cosas
que Microsoft hace hoy, dejen de ser pertinentes y será más temprano que tarde. A pesar que es fácil
admitir que nada dura para siempre, es mucho más difícil admitir que una estrategia muy querida pase
rápidamente de certera a poco pertinente.
Por qué la Resiliencia es Importante
Algunos pueden decir que no hay por qué preocuparse de la resiliencia en cualquier empresa particular, siempre y cuando exista
libre competencia, un mercado que funcione bien para los propietarios corporativos, un régimen de política pública que no proteja a
las empresas que fracasan de su propia estupidez y una población de empresas nuevas, ansiosas de explotar la pereza de los
negocios establecidos. En esta perspectiva, la competencia actúa como estímulo para la revitalización perpetua. Una empresa
que no logra adaptarse al entorno cambiante, pierde su pertinencia, sus clientes y a la larga, el apoyo de los grupos de interés. Ya
sea que de a poco deja el negocio o la adquieren, el capital humano y financiero de la empresa se reasigna, de forma tal que se
aumente el retorno marginal de esos activos.
La perspectiva del problema de la resiliencia tiene la virtud de ser simple en concepto. Aunque la competencia, los nuevos
participantes, las absorciones y las quiebras son purgantes eficaces de la incompetencia de gestión, no se puede depender de
estas fuerzas para abordar de forma eficiente y completa el problema de la resiliencia. Existen muchas razones para esto.
Primero y lo más obvio, miles de instituciones importantes están fuera del mercado del control corporativo, desde empresas
privadas como Cargill a entidades del sector público, como el Servicio de Salud Nacional de Gran Bretaña a organizaciones sin
fines de lucro, como la Cruz Roja. Algunas de estas instituciones tienen competidores, muchas otras no. Ninguna de ellas se
puede “absorber” de forma fácil. La falta de resiliencia puede permanecer por mucho tiempo sin corrección, mientras no se
atienden a las partes constituyentes y se malgastan los recursos de la sociedad.
Segundo, la competencia, las adquisiciones y las quiebras son mecanismos un tanto crudos para reasignar recursos de empresas
con mal manejo a empresas bien manejadas. Hay que comenzar con las alternativas más draconianas, la quiebra. Cuando una
empresa fracasa, gran parte de su capital intelectual acumulado de desintegra, cuando los equipos se dispersan. Por lo general,
los mercados de empleo tardan meses o años en volver a desplegar los activos humanos reemplazados. Las absorciones son
mecanismos de reasignación mucho más eficientes, aunque también son malos sustitutos de la resiliencia organizacional. Los
ejecutivos de empresas con mal desempeño, ansiosos por proteger sus privilegios y prerrogativas, a menudo se resisten a la idea
de una absorción hasta que se agoten todas las otras opciones de supervivencia. Incluso ahí, es probable que subestimen en
gran medida el grado de deterioro institucional, un error de juicio que a menudo comparte la empresa que adquiere. Ya sea la
adquisición de Compaq de la inestable Digital Equipment Corporation o la absorción por parte de Ford del aproblemado Jaguar,
adquisiciones que a menudo prueban ser respuestas retrasadas y por ende, caras, al deterioro institucional.
Además, ¿qué sucede con la competencia, con la guerra eterna entre los grandes y los pequeños, los antiguos y los nuevos?
Algunos creen que mientras la sociedad sea capaz de crear nuevas empresas, puede darse el lujo de no preocuparse sobre la
resiliencia de instituciones antiguas. En esta visión ecológica de la resiliencia, la población de negocios nuevos constituye una
cartera de experimentos, la mayoría de los cuales fracasan, pero algunos pocos se convierten en negocios exitosos.
De acuerdo con esta perspectiva, las instituciones son, en esencia, desechables. Los nuevos devoran a los antiguos. Si se deja
de lado por el momento el tema de que si la longevidad institucional tiene un valor en sí misma, existen razones para cuestionar el
razonamiento que dice que “quién necesita empresas establecidas tontas y viejas, cuando se tienen todas estas empresas nueva
modernas”. Por lo general, las empresas nuevas son menos eficientes que las más antiguas y recién comienzan el camino desde
la innovación desordenada a la optimización disciplinada. Una economía que esté compuesta por completo de empresas nuevas
sería muy ineficiente. Además, es común que las empresas nuevas dependan de empresas establecidas para el financiamiento,
talento de gestión y acceso al mercado. Tradicionalmente, el éxito temprano de Microsoft dependía de forma fundamental de su
capacidad de aprovechar el poder de distribución y la marca de IBM. Por lo tanto, las empresas nuevas no son una alternativa
para las empresas establecidas, como póliza de seguros contra los costos que la sociedad les impone a las empresas establecidas
que demuestran ser poco imaginativas y lentas para cambiar. Al igual que en muchas otras situaciones, evitar el desastre es mejor
que reclamar contra una póliza de seguro, una vez que ha sucedido el desastre. El Silicon Valley y otros focos empresariales
importantes son de gran ayuda, pero son solo una solución parcial al problema de las empresas establecidas que no se logran
adaptar.
Ante la pregunta si una empresa puede morir antes de tiempo, la respuesta de un economista sería que no. Salvo que ocurra
alguna intervención del gobierno o divina, una empresa fracasa cuando merecer hacerlo, es decir, cuando ha demostrado de forma
constante no poder cumplir con las expectativas de sus grupos de interés. Por supuesto, existen casos en los que se puede decir
con razón que una empresa “merece” morir. Hay dos casos que saltan a la vista: Cuando una empresa cumple su propósito
original o cuando las circunstancias cambiantes vuelven inválido o inútil el propósito esencial de la organización (por ejemplo, con
el colapso del comunismo con respaldo soviético en Europa Oriental, algunos cuestionan la utilidad actual de la OTAN).
Sin embargo, hay casos en los que la muerte institucional se debe considerar prematura, ya que le quita a la sociedad beneficios
futuros. La longevidad es importante, ya que el tiempo permite la complejidad. La evolución biológica demoró millones de años
para producir las complejas estructuras del ojo de los mamíferos y millones más para desarrollar el cerebro humano y la
consciencia superior. De esta manera, una empresa se demora años o a veces décadas en elaborar una simple idea y convertirla
en un modelo operacional robusto. Se podría pensar en que Dell, que actualmente es el fabricante de computadores más exitoso
del mundo, hubiese fracasado en sus primeras etapas. Es posible al menos que el mundo no tendría hoy el ejemplar modelo de
negocios “hecho a pedido” que Dell ha construido de manera tan exitosa durante la última década, un modelo que ha estimulado la
innovación de la cadena de abastecimiento en una diversidad de rubros. Esta no es razón para aislar a una empresa de su
entorno. Sin embargo, es una razón para imbuir a las empresas con la capacidad de ajustar de manera dinámica sus estrategias,
mientras trabajan por cumplir con sus misiones de largo plazo.
Existe una razón final, que no es económica, para preocuparse sobre la longevidad institucional y por ende, la resiliencia. Las
instituciones son las vasijas en las que los seres humanos vierten su energía, sus pasiones y su sabiduría. Por esta razón, no es
sorprendente que a menudo se espere que la empresa en la que se trabaja viva más que uno mismo, ya que si los genes
constituyen el legado de las personas individuales y biológicas, las instituciones constituyen el legado del colectivo resuelto. Al
igual que los niños, las instituciones son la progenie de la humanidad. No es sorpresa que las personas esperen que les vaya bien
y que sus sucesores las traten bien. Esta esperanza en el futuro implica una responsabilidad recíproca, ser buenos
administradores de las instituciones que se han heredados de los antepasados. La mejor forma de honrar un legado institucional
es extenderlo y la mejor manera de hacerlo es mejorar la capacidad de la organización para renovarse de forma continua.
A pesar de esto, es importante decir que hay que ser cuidadosos. Un pasado noble no es garantía de un futuro ilustre para una
institución. Las instituciones merecen permanecer activas solo si son capaces de soportar el ataque de nuevas instituciones. Por
ende, la libertad de una sociedad de crear nuevas instituciones es una póliza de seguros fundamental contra su incapacidad de
recrear otras antiguas. En los lugares done esa libertad se ha coartado, como en Japón, los gerentes de empresas establecidas
pueden evadir la responsabilidad de la renovación organizacional.
Las estrategias se deterioran por cuatro razones. Con el tiempo, las replican; pierden su factor distintivo y
por ende, su poder para producir retornos por sobre el promedio. La introducción por parte de Ford de la
Explorer puede haber creado la categoría de las SUV, pero hoy día casi todos los fabricantes de autos
(Cadillac, Nissan y hasta Porsche) tienen un monstruo alto, que consume mucho combustible, en su línea
de productos. Por eso no es de extrañar que la rentabilidad de Ford haya sufrido una baja hace poco.
Con un verdadero ejército de consultores vendiendo mejores prácticas y una gran cantidad de periodistas
de negocios que trabajan por descubrir los secretos de las empresas con alto desempeño, las grandes
ideas se replican más rápido que nunca y cuando las estrategias convergen, los márgenes colapsan.
A las buenas estrategias también se les suplanta con mejores estrategias. Ya sean PC hechos a pedido,
como Dell o muebles para armar, de IKEA o música que se puede descargar, a través de KaZaA, a
menudo la innovación perjudica el poder de ganancias de los modelos de negocios tradicionales. La
creatividad de una empresa es la destrucción de otra. Además, en una economía cada vez más
conectada, donde las ideas y el capital viajan a la velocidad de la luz, hay muchas razones para creer que
las nuevas estrategias se convertirán en las viejas estrategias en poco tiempo.
Las estrategias se agotan a medida que los mercados se saturan, los clientes se aburren o los programas
de optimización llegan al punto de disminuir los retornos. Un ejemplo de esto es que en 1995 había cerca
de 91 millones de teléfonos móviles activos en el mundo. Hoy día, hay más de mil millones. Nokia pasó
por esta curva de manera más experta que sus competidores. En un punto, su valor de mercado era tres
veces y media más que la de su competidor más cercano. Sin embargo, la cantidad de teléfonos móviles
en el mundo no va a volver a crecer al 1000% y la curva de crecimiento de Nokia ya comenzó a
aplanarse. Hoy día, los nuevos mercados se pueden disparar, pero entre más rápido crezcan, más
pronto llegan al punto en el que el crecimiento se empieza a desacelerar. A la larga, todas las estrategias
se agotan.
Finalmente, las estrategias pierden su esencia. Puede que Internet no haya cambiado todo, pero aceleró de
manera drástica la migración de poder de los productores a los consumidores. Los clientes utilizan este
poder recién descubierto como un cuchillo con el que sacan grandes pedazos de los, alguna vez altos,
márgenes. En ningún negocio se evidencia esto mejor que en el de los viajes, en donde los viajeros
utilizan la red para obtener los precios más bajos posibles en los hoteles y aerolíneas. Esas eficiencias
de los negocios virtuales de las que otras empresas se benefician, a la larga cederán la mayor parte de
esas ganancias de productividad a los clientes, en la forma de precios más bajos o productos y servicios
mejores al mismo precio. Cada vez es más común que sean los clientes y no los competidores los que
tienen a las empresas (y a los márgenes) en sus manos.
Una evaluación honesta y precisa del deterioro de las estrategias es un antídoto poderoso para la
negación (ver una lista de preguntas de diagnóstico en el apartado “Cómo Anticipar el Deterioro de la
Estrategia”). Esta también es la única manera de saber si es que la renovación se da con la suficiente
rapidez como para compensar de manera total la menor eficacia económica actual.
Valorización de la Variedad
La vida es la cosa más resiliente sobre el planeta. Ha sobrevivido lluvias de meteoritos, movimientos
telúricos y cambios de clima radicales. Además, no planifica, no prevé y a excepción de cuando se
manifiesta en los humanos, no posee capacidad de previsión. Entonces, ¿qué es lo fundamental que nos
enseña la vida sobre la resiliencia? Solo esto: Que la variedad importa. La variedad genética, dentro y
entre especies, es la póliza de seguros de la naturaleza contra lo inesperado. Un alto grado de
diversidad biológica asegura que no importa lo que suceda en el futuro, habrá al menos algunos
organismos aptos para sobrevivir en las nuevas circunstancias.
Los biólogos que estudian la evolución no son los únicos que comprenden el valor de la diversidad.
Como podría decir cualquier teórico de sistemas, entre mayor es la variedad de acciones disponibles para
un sistema, mayor es la variedad de perturbaciones a la que se puede adaptar. En palabras simples, si el
rango de alternativas estratégicas que una empresa explora es mucho menor que la amplitud del cambio
en el entorno, entonces la empresa va a ser víctima de las turbulencias. La resiliencia depende de la
variedad.
Las grandes empresas están acostumbradas a hacer apuestas grandes, como el parque temático de
Disney a las afueras de París, el teléfono satelital Iridium de Motorola, la adquisición de Compaq por
parte de HP y la apuesta de GM en los autos a hidrógeno. A veces, estas apuestas son exitosas, pero lo
común es que ese no sea el caso. Por lo general, cuando las estrategias audaces fracasan, las
empresas reaccionan con medidas de reducción de costos draconianas. No obstante, ni el derroche ni la
privación llevan a la resiliencia. A la mayoría de las empresas le iría mejor si hicieran menos apuestas
multimillonarias y más apuestas de USD 10.000 ó USD 20.000, algunas de las cuales pueden justificar un
compromiso mayor, con el tiempo. Deberían evadir las estrategias grandiosas e imperiales y dedicarse a
lanzar diversos experimentos de bajo riesgo o como Amy Muller los llama, stratlets.
El cálculo es simple: Se necesitan miles de ideas para producir docenas de stratlets, que a su vez
producen solo unos pocos éxitos de proporciones. Aun así, solo unas pocas empresas se han
comprometido con la experimentación estratégica amplia y a menor escala. El fabricante líder a nivel
mundial de electrodomésticos, Whirlpool, compite en un rubro que es cíclico y maduro. El crecimiento
depende de viviendas nuevas y ciclos de reemplazo de productos. Los clientes tienden a reparar, en vez
de reemplazar sus electrodomésticos, especialmente durante tiempos difíciles. Los mega minoristas,
como Best Buy exprimen los márgenes sin piedad, los clientes muestran muy poca fidelización de marca
y el resultado es una competencia de suma cero, una disminución estable de los precios reales y un
crecimiento lento. Dave Withewam, presidente de Whirlpool, no estaba satisfecho con el pobre estado de
las cosas, por lo que en 1999 se propuso innovar una competencia esencial de la empresa. Él sabía que
la única manera de contrarrestar las fuerzas que amenazaban el crecimiento y la rentabilidad de
Whirlpool, era generar una amplia variedad de opciones estratégicas verdaderamente novedosas.
Durante los tres años siguientes, la empresa involucró a 10.000 de sus casi 65.000 empleados en la
búsqueda de opciones vanguardistas. En sesiones de capacitación y talleres, estos empleados
generaron alrededor de 7.000 ideas, que produjeron 300 experimentos a pequeña escala. Desde esta
cornucopia surgieron diversos productos y negocios nuevos, desde Gladiador Garage Works, una línea
de unidades modulares de almacenamiento, diseñada para reducir el desorden en los garajes, hasta
Briva, un fregadero que tiene un pequeño lavaplatos automático de alta velocidad, pasando por Gator
Pak, un mueble integrado que sirve para comer y para poner el televisor, el DVD, la radio, etc., diseñado
para disfrutar eventos deportivos (ver mayor información sobre la estrategia de Whirlpool para la
comercialización de la línea Gladiator en “Innovaciones para la Caja”, en la edición de septiembre de
2003).
Al institucionalizar su proceso de experimentación, Whirlpool ahora maneja de manera activa un amplio
conducto de ideas, experimentos y proyectos importantes, que surgen de todas partes de la empresa.
Los ejecutivos sénior ponen atención al conjunto de medidas (y al registro de innovaciones) que llevan el
registro de la cantidad de ideas que pasan por el conducto, el porcentaje de estas ideas que es en
realidad nuevo y el posible impacto financiero de cada una. El equipo líder de Whirlpool está
aprendiendo la cantidad precisa de variedad que se debe crear en el extremo de entrada del conducto,
en términos de ideas nacientes y experimentos de primera etapa, para producir el impacto en las
ganancias que busca al otro extremo del conducto.
Los experimentos deben ir más allá de solo los productos. Mientras casi todas las empresas tienen algún
tipo de conducto de nuevos productos, pocas tienen un proceso para generar, lanzar y registrar de forma
continua experimentos estratégicos novedosos en las áreas de asignación de precios, distribución,
publicidad y servicio al cliente. En vez de eso, muchas empresas han creado guetos de innovación
(incubadoras, fondos de riesgo, funciones de desarrollo de negocios y skunk works) para concretar ideas
externas a lo esencial. Si se les quitan los recursos, las competencias y los clientes del negocio principal,
la mayoría de estas unidades producen poco en términos de riqueza para el accionista y muchas,
simplemente se atrofian.
El aislamiento (y la desconfianza) de la experimentación estratégica se heredó de la época industrial,
donde la variedad a menudo se consideraba el enemigo. Una variación, ya sea del estándar de calidad,
del programa de producción o del presupuesto se veía como algo malo y muchas veces lo era. Sin
embargo, en muchas empresas la aversión a la variabilidad no planificada se ha convertido en una
antipatía generalizada hacia las no conformidades y las desviaciones. Encapricharse con la conformidad
daña en gran medida la búsqueda de la resiliencia.
La experiencia de los autores sugiere que una unidad de negocios o empresa razonablemente grande
(con ganancias de entre USD 5.000 millones y USD 10.000 millones, por ejemplo) debe general al menos
100 experimentos vanguardistas al año y cada uno debe absorber entre USD 10.000 y USD 20.000 en
fondos de inversiones de primera etapa. No es necesario que esta variedad se logre a costa del foco. A
mediados de la década del 90, Nokia comenzó a realizar una estrategia definida por tres metas claras:
“Humanizar” la tecnología (a través de una interfaz de usuario, diseño de productos y estética), permitir la
“presencia virtual” (donde el teléfono se convierte en el dispositivo de acceso a datos y envío de
mensajes para todos los propósitos) y ofrecer “soluciones fluidas” (al reunir infraestructura, software y
auriculares en un paquete total para operadores de telecomunicaciones). Cada uno de estos “temas de
estrategias” produjo docenas de proyectos vanguardistas. Es un sentido de dirección que se comparte
en forma general y no en la restricción de una definición estricta del mercado que se atendía o una
fidelidad a un modelo de negocios en particular, lo que controla la variedad superflua.
Es evidente que la mayoría de las oportunidades multimillonarias no comienza como apuestas seguras,
sino que como propuestas muy debatibles. Por ejemplo, ¿quién hubiera dicho, en diciembre de 1995,
cuando eBay solo tenía tres meses, que la página Web de subastas tendría un valor de mercado de USD
27.000 millones en la primavera de 2003, dos años después del colapso de las empresas virtuales? Claro,
eBay es una excepción. Para encontrar esas excepciones, se deben reunir y revisar cientos de opciones
estratégicas nuevas y luego, probar aquellas que resultan prometedoras, a través de experimentos de
bajo costo y con buen diseño, como la construcción de protocolos, simulaciones computacionales,
entrevistas con clientes progresistas, etc. Simplemente no hay otra manera de reconocer el futuro.
Muchos experimentos van a fallar. El tema no es cuántas veces se falle, sino el valor de los éxitos,
cuando se comparan con los fracasos. Lo que cuenta es el desempeño de la cartera y no si un
experimento en particular tiene éxito.
Cómo Anticipar el Deterioro de la Estrategia
Las estrategias de negocios se deterioran de cuatro maneras, cuando las replican, las suplantan, las agotan o le quitan la esencia.
Además, en todos los rubros se ha acelerado el ritmo de deterioro de las estrategias. Las siguientes preguntas y las mediciones
que implican, son un conjunto de advertencia que puede alertar a los ejecutivos del deterioro incipiente. El hecho que la
renovación muchas veces retrasa el deterioro, sugiere que los líderes corporativos de manera frecuente no se dan cuenta o niegan
el deterioro de las estrategias. Una revisión aplicada, honesta y frecuente de estas preguntas pueden ayudar a remediar esta
situación.
Replicación Suplantación Agotamiento Pérdida Esencia
¿La estrategia pierde su
factor distintivo?
¿La estrategia desafía las
normas del rubro de formas
importantes?
¿Se tienen ventajas
competitivas verdaderamente
únicas?
¿El desempeño financiero se
vuelve menos excepcional y
más promedio?
¿La estrategia está en
peligro de que la
reemplacen?
¿Existen discontinuaciones
(sociales, técnicas o políticas)
que podrían reducir de forma
importante el poder
económico del modelo de
negocios actual?
¿Existen modelos de
negocios nacientes que
pueden hacer que el de la
empresa sea poco pertinente?
¿Se cuenta con las
estrategias para convencer o
neutralizar estas fuerzas de
cambio?
¿La estrategia está llegando
a su punto de agotamiento?
¿El ritmo de las mejoras en
las mediciones de desempeño
claves (como el costo por
unidad o el gasto de
marketing por cliente nuevo)
está disminuyendo?
¿Los mercados se empiezan
a saturar; los clientes se
empiezan a volver más
difíciles?
¿La tasa de crecimiento de la
empresa comienza a
desacelerase o está a punto
de hacerlo?
¿El mayor poder del cliente
le quita la esencia a los
márgenes?
¿Hasta qué punto dependen
los márgenes de la ignorancia
e inercia de los clientes?
¿Qué tan rápido y de qué
forma empiezan los clientes a
ganar mayor poder de
negociación?
¿Las mejoras de
productividad caen en los
resultados finales o están
obligados a devolvérselas a
los clientes en la forma de
menores precios o mejores
productos o servicios al
mismo precio?
Liberación de los Recursos
Enfrentar la negación e incentivar las nuevas ideas son excelentes primeros pasos, pero no sirven de
nada si no se liberan los recursos para apoyar una amplia variedad de experimentos de estrategia dentro
del negocio esencial. Como todos los gerentes saben, la reasignación de recursos es un proceso
intensamente político. Sin embargo, la resiliencia requiere que lo sea cada vez menos.
Las instituciones flaquean cuando invierten demasiado en “lo que es” y muy poco en lo que “podría ser”.
Hay muchas formas en las que las empresas invierten demasiado en el estatus quo: Dedican demasiados
esfuerzo de marketing a segmentos de clientes existentes, mientras que ignoran a los nuevos; asignan
demasiado dinero para el desarrollo en mejoras incrementales de productos, mientras que no dan el
financiamiento suficiente para proyectos vanguardistas; derrochan recursos en canales de distribución
existentes, mientras que no atienden a las nuevas estrategias de penetración de mercado. Sin embargo,
no importa la manifestación que tenga, la raíz es la misma: Estrategias antiguas que tienen seguidores
poderosos; las estrategias embrionarias no cuentan con eso.
En la mayoría de las empresas, el poder de un gerente tiene relación directa con el recurso que controla,
por lo que perder recursos significa perder estatus e influencia. Además, es común que el éxito personal
solo sirva para el desempeño de la propia unidad o programa. Entonces, no es sorprendente que los
ejecutivos de unidades y los gerentes de programas tiendan a resistirse a cualquier intento de
reasignación de “su” capital y talento para nuevas iniciativas, sin importar lo atractivas que puedan ser.
Por supuesto que no es digno parecer egoísta, por lo que es común que los gerentes oculten sus
verdaderas motivaciones tras la fachada de un argumento comercial aparentemente prudente; consideran
que los nuevos proyectos no se han probado, que son riesgosos o que se desvían del foco. Si estas
artimañas son exitosas, como a menudo lo son, los que buscan los recursos para nuevas opciones
estratégicas se ven obligados a cumplir con una mayor cantidad de pruebas que los que solicitan
inversiones adicionales de dinero para programas existentes. De forma irónica, los gerentes de unidades
rara vez deben defender los riesgos que corren al invertir mucho dinero en estrategias que se deterioran
de forma lenta o exceder el financiamiento de actividades que ya producen menores retornos.
El hecho es que la innovación implica nada más que riesgo. El riesgo depende de la incertidumbre, que
se multiplica por el tamaño de la exposición financiera. La novedad depende del punto hasta el que una
idea desafía los precedentes y las convenciones. La tarjeta de débito de Starbucks, que permite a los
clientes habituales comprar su cuota diaria de cafeína sin la necesidad de efectivo, fue sin lugar a dudas
una innovación para el rubro de los restaurantes de servicio rápido, pero aún no queda claro si fue
arriesgada. La tarjeta ofrece a los clientes un beneficio sólido y depende de tecnología probada. De
hecho, fue un éxito inmediato. A 60 días de su lanzamiento, los clientes con mentalidad cómoda
arrasaron con 2,3 millones de tarjetas y le dieron a Starbucks una dosis de caja de USD 32 millones.
La incapacidad persistente de distinguir a las ideas nuevas de las arriesgadas refuerza la tendencia de
las empresas a invertir en exceso en el pasado. Lo mismo hace la renuencia general de los ejecutivos
corporativos para sacar recursos de una unidad de negocios y ponerlos en otra. Un estudio detallado de
empresas diversificadas, que realizaron los profesores Hyun-Han Shin y René Stulz, arrojó que la
asignación de fondos de inversión en las unidades de negocios no guardaba mucha proporción con el
atractivo relativo de las oportunidades de inversión dentro de esas unidades. En vez de eso, gran parte
del presupuesto de inversión de una unidad de negocios estaba en función de su propio flujo de caja y en
segundo lugar, del flujo de caja de la empresa en general. Al parecer, a los ejecutivos de la plana
ejecutiva, lejanos como están de las operaciones diarias, se les hace difícil formar una visión con
fundamentos a nivel de unidades o subunidades y de las oportunidades y por ende, son cautelosos con la
asignación de recursos de una unidad a otra.
Es importante decir que los autores no sugieren que un negocio muy rentable y con mucho crecimiento
se deba saquear para financiar un esquema de diversificación no muy brillante. Aun así, si una empresa
favorece de manera sistemática los programas existentes por sobre las nuevas tecnologías, si las fuerzas
de preservación truncan siempre las fuerzas de experimentación, entonces pronto se encontrará
invirtiendo en estrategias moribundas y programas obsoletos. La rigidez en la asignación es el enemigo
de la resiliencia.
Al igual como la biología puede enseñar algo sobre la variedad, los mercados enseñan algo sobre lo que
se necesita para liberar los recursos de la prisión de los precedentes. La evidencia de siglos pasados
deja poco espacio para la duda: La economías que se basan en los mercados tienen mejor desempeño
que aquellas que se planifican a nivel central. No es que los mercados sean infalibles, ya que al igual
que los seres humanos, son vulnerables a las manías y a la desesperación, pero en promedio, los
mercados son mejores que las jerarquías para obtener los recursos adecuados detrás de las
oportunidades correctas, en el momento preciso. A diferencia de las jerarquías, los mercados no son ni
políticos sin sentimentales; no les importa quién se ve afectado. A pesar de esto, la empresa promedio
funciona más como un estado socialista que como un mercado libre. Una jerarquía puede ser un
mecanismo eficaz para aplicar recursos, pero es un dispositivo imperfecto para asignar recursos. De
manera específica, el mercado que existe para el capital y el talento dentro de las empresas es mucho
menos eficiente que el mercado que existe para el capital y el talento entre las empresas.
De hecho, una empresa puede ser eficiente en términos operacionales y ser ineficiente en términos
estratégicos. Puede maximizar la eficiencia de sus programas y procesos existentes, pero no poder
encontrar y financiar ideas e iniciativas poco convencionales que puedan producir retornos incluso
mayores. Aunque las empresas tienen muchas formas de evaluar la eficiencia operacional, la mayoría de
ellas no tiene ni la más mínima idea cuando se trata de la eficiencia estratégica. ¿Cómo pueden
asegurar los líderes corporativos que el conjunto actual de iniciativas representa el uso de mayor valor
que se puede dar al capital y al talento, si es que la empresa no ha generado ni maximizado una gran
cantidad de alternativas? Además, ¿cómo pueden estar seguros los ejecutivos de que los recursos
correctos se alinean tras la oportunidad adecuada, si no existe libertad para mover el capital y el talento a
proyectos o negocios con mayores retornos? La respuesta es simple, no pueden hacerlo.
Cuando hay escasez de opciones estratégicas innovadoras o cuando la rigidez de asignación de recursos
encierra al talento y al capital en programas y negocios existentes, los gerentes puede “comprar” recursos
con precios de descuento, es decir, que no tienen que competir por los recursos contra una amplia gama
de alternativas. Exigir que todos los proyectos y negocios recuperen su costo de capital no corrige esta
anormalidad. Es perfectamente posible que una empresa recupere su costo de capital y aun así no
pueda darle el mejor uso a su capital y talento.
Para ser resilientes, los negocios deben minimizar su propensión a invertir demasiado en estrategias
antiguas. En una empresa grande, la gerencia ejecutiva dio un importante paso en esta dirección al
asignar el 10% de su capital de mil millones de dólares al año a proyectos que fueran verdaderamente
innovadores. Para obtener el beneficio, los proyectos tenían que tener el potencial para cambiar de
manera sustancial las expectativas del cliente o la economía del rubro. Además, el director ejecutivo
anunció su intención de aumentar este porcentaje con el tiempo. Su lógica era que si los ejecutivos de
divisiones no financiaban proyectos vanguardista, la empresa nunca iba a lograr resultados de ese tipo.
El riesgo de este enfoque lo mitigaba el requisito que decía que cada división debía desarrollar una
amplia cartera de experimentos, en vez de apostar en una gran idea.
Liberar el dinero es una cosa, pero dárselo a las personas adecuadas es otra. Se puede tomar como
ejemplo las opciones que enfrenta un empleado sin poder político que espera obtener el financiamiento
para un experimento de escala pequeña. Una opción es tratar de que aprueben la idea en niveles
superiores de la cadena de mando, donde la consideren como parte del proceso formal de planificación.
Esto requiere cuatro cosas: Un jefe que no rechace de forma concluyente la idea, por considerarla
excéntrica o fuera de alcance; una idea que sea, a primera vista, lo suficientemente “grande” como para
garantizar la atención de la plana directiva; ejecutivos que estén dispuestos a desviar fondos de
programas existentes en favor de la idea poco convencional y una persona innovadora que tenga
sagacidad en el negocio, carisma y astucia política para que haga que aprueben la idea. Todo esto es
muy poco probable.
Lo que el posible innovador necesita es una segunda opción: Acceso a muchos, muchos posibles
inversionistas, análogos a la multitud de inversionistas a los que puede apelar una empresa cuando
busca reunir fondos. ¿Cómo se puede lograr esto? En las empresas grandes existen cientos, quizás
miles, de personas que controlan algún tipo de presupuesto, los gerentes de las instalaciones, los
gerentes de ventas, los gerentes de servicio al cliente, los gerentes de oficinas y más. ¿Qué pasaría si
cada una de estas personas fuera una fuente posible de financiamiento para los innovadores internos?
¿Qué pasaría si cada uno, de vez en cuando, tuviera el papel de inversionista ángel al ofrecer capital
generador para ideas que apunten a transformar el negocio esencial a escalas grandes y pequeñas?
¿Qué pasaría si se les permitiera a todos los que gestionan presupuestos invertir el 1%, 3% ó 5% de ese
presupuesto en experimentos estratégicos? Los inversionistas dentro de un departamento o región en
particular podrían formar sindicatos, para aceptar riesgos un poco mayores o diversificar las carteras de
inversión. De acuerdo con el grado de retornos positivos que produzca una cartera, en términos de
nuevas ganancias o grandes ahorros de costos, se les devolvería un pequeño bono a aquellos que dieron
el financiamiento y que actuaron como mentores y respaldaron el experimento. Quizás a los
inversionistas con mejor registro se les puede dar la oportunidad de invertir la mayor parte de su
presupuesto en proyectos vanguardistas. Si se libera de esta manera, el capital puede fluir hasta las
posibilidades más increíbles, libre de las tendencias proteccionistas de los inversionistas.
Cuando se trata de la renovación, las habilidades humanas son incluso más críticas que el dinero, por lo
que si un mercado para el capital es importante, un mercado para el talento es esencial. Sin importar su
ubicación, las personas en toda la empresa deben estar al tanto de todos los nuevos proyectos que
buscan talentos. La distancia, ya sea entre unidades de negocio o a nivel nacional, no debe disminuir
esta visibilidad. Los empleados necesitan una forma simple de ofrecerse para los equipos de proyectos y
si un proyecto desea contratar a una persona en particular, no deberían existir barreras para esa
transferencia. De hecho, el equipo de proyecto debe tener una cantidad importante de libertad a la hora
de negociar los términos de cualquier transferencia. Mientras el riesgo general del proyecto se mantenga
dentro de los límites, debe ser el equipo el encargado de decidir cuánto se debe pagar por el talento.
Los ejecutivos no deberían preocuparse mucho por proteger a los empleados del lado negativo de un
proyecto que fracasa. Con el tiempo, los empleados más cotizados tendrán la oportunidad de trabajar en
diversos proyectos, lo que diversifica su riesgo personal. Sin embargo, es importante asegurar que los
proyectos exitosos generen retornos significativos, tanto financieros como profesionales, a los que
participaron en él y que esa dedicación a la causa de la experimentación siempre se reconozca de
manera positiva. Sin importar las recompensas financieras, los empleados ambiciosos descubren en
poco tiempo que los proyectos con capacidad para transformar, a menudo ofrecen oportunidades con la
misma capacidad, pero están enfocadas a su crecimiento personal.
Aceptar la Paradoja
La barrera final de la resiliencia es ideológica. Las empresas modernas son un santuario de un solo ideal
desde hace más de 100 años: La optimización. Desde la “gestión científica” hasta la “investigación de
operaciones”, pasando por la “reingeniería”, por la “planificación de recursos de la empresa” y “Seis
Sigma”, la meta nunca ha cambiado: Hacer más, hacerlo mejor, hacerlo más rápido y hacerlo más
barato. Que quede claro, la ideología de la optimización y su elaboración en valores, medidas y procesos
ha creado enorme riqueza material. La capacidad de producir millones de cosas, de manejar millones de
transacciones o de ofrecer un servicio a millones de clientes es uno de los logros más impresionantes de
la humanidad. Lo que pasa es que ya no es suficiente.
El credo de la optimización se puede resumir de forma perfecta en el famoso lema de McDonald’s “Miles
de Millones Atendidos”. El problema surge cuando algunos de esos miles de millones quieren que les
den otra cosa, algo distinto, algo nuevo. Como ideal, la optimización es suficiente solo mientras no haya
un cambio fundamental en lo que se tiene que optimizar. Sin embargo, si uno trabaja en un sello
discográfico que necesita un modelo rentable de negocios en línea o en una aerolínea que lucha por
mejorar la estrategia de Southwest o en un hospital que intenta ofrecer servicios de salud de calidad, a
pesar de los drásticos recortes presupuestarios o en una cadena de una tienda por departamentos que
sufre por los vendedores minoristas de descuento o en un distrito escolar pobre que intenta frenar la tasa
de deserción o de cualquier otra empresa donde ya no es suficiente tener más de lo mismo, en esos
casos, la optimización es un ideal totalmente inadecuado.
El ritmo más rápido del cambio exige un ritmo más rápido en la evolución estratégica, lo que se puede
lograr solo si una empresa se preocupa tanto de la resiliencia como lo hace de la optimización.
Actualmente, esto no sucede. Claro, se puede decir que las empresas trabajan para mejorar su
resiliencia operacional, es decir, su capacidad para responder a los altos y bajos de su ciclo comercial o
para reequilibrar de manera rápida su mix de productos, pero pocas se han comprometido a abordar de
manera sistemática el desafío de la resiliencia estratégica. De hecho, lo que sucede es todo lo contrario.
En los últimos años, la mayoría de las empresas ha estado en “modo de reducción”, trabajando para
acomodar sus costos bases a la economía deflacionaria y a presiones competitivas sin precedentes. Sin
embargo, la limitación no puede revitalizar un modelo de negocios moribundo y una ejecución genial no
puede revertir el proceso del deterioro de la estrategia.
No es que la optimización esté mal, lo que sucede es que rara vez se debe defender de un rival parejo,
en términos de fuerza. La agilidad, el foco y la exactitud se refuerzan todos los días, en cientos de
maneras distintas, como programas de capacitación, herramientas de comparación (benchmarking), rutinas
de mejoramientos y sistemas de medición; pero, ¿cómo se refuerzan la variedad estratégica, la
experimentación a nivel general y la reorganización rápida de recursos? ¿De qué forma se han hecho
presentes estos ideales en la capacitación de empleados, las mediciones de desempeño y los procesos
de gestión? En la mayoría de los casos, no se ha hecho. Es por esa razón que las fuerzas de la
optimización rara vez se encuentran con interrupciones en su lento caminar hacia la poca pertinencia.
Cuando uno corre para tomar un taxi, el ritmo cardíaco se acelera, de forma automática. Cuando uno se
para al frente de un público para hablar, las glándulas suprarrenales empiezan a funcionar, de forma
espontánea. Cuando uno ve a alguien atractivo, las pupilas se dilatan, de forma refleja. Automático,
espontáneo, reflejo. Estas palabras describen la forma en la que los sistemas autónomos del cuerpo
responden a los cambios circunstanciales. Sin embargo, no describen la forma en que las empresas
grandes responden a sus cambios circunstanciales. La resiliencia se convertirá en algo parecido a un
proceso autónomo solo cuando las empresas dediquen la misma cantidad de energía en sentar las bases
para la renovación perpetua, que la que dedican a crear los cimientos para la eficiencia operacional.
Durante la lucha por aceptar la paradoja inherente entre la búsqueda incansable de la eficiencia y la
exploración incansable de opciones estratégicas nuevas, los gerentes pueden aprender algo de las
democracias constitucionales, en especial la de Estados Unidos. Durante más de dos siglos, EE.UU. se
ha demostrado a sí mismo que es mucho más resiliente que las empresas que han nacido en el país. En
el centro del experimento estadounidense existe una paradoja (unidad y diversidad), una sola nación
poblada por todas las naciones. Hay que estar seguros que no es fácil seguir un curso fijo entre el
sectarismo divisional y la conformidad totalitaria. No obstante, el hecho que Estados Unidos se las haya
arreglado para hacerlo, a pesar de algunos períodos tristes, debe incentivar a los gerentes que intentan
cuadrar las exigencias de una eficiencia ahorrativa y de una innovación rupturista. Quizás, solo quizás,
todos esos contadores e ingenieros que nunca han sido fanáticos de la paradoja, pueden aprender a
amar a los herejes y a los soñadores.
La Máxima Ventaja
Tal vez todavía hay personas que creen que las grandes empresas no pueden llegar a ser
verdaderamente resilientes, que el objetivo que no haya trauma no es nada más que una quimera. Los
autores creen que estas personas están equivocadas. Es verdad que el tamaño a menudo protege a una
empresa de la necesidad de enfrentar verdades duras, pero ¿el tamaño no puede también cobijar a las
nuevas ideas? Es común que el tamaño de una sensación inapropiada de ser invencibles, lo que lleva a
correr riesgos imprudentes, pero ¿el tamaño no puede dar también un sentido de posibilidad que
incentive la experimentación a nivel general? Por lo general, el tamaño implica inercia, ¿pero no puede
implicar persistencia, también? El problema no es el tamaño, sino el éxito. Las empresas crecen porque
les va bien. El tamaño es una barrera para la resiliencia solo si los que habitan las grandes empresas
caen presa de la ilusión que el éxito es perpetuo en sí mismo.
Los comandantes en el campo de batalla hablan de “entrar al ciclo de decisiones del enemigo”. Si se
puede recabar, interpretar y usar la inteligencia del campo de batalla más rápido que el adversario, ellos
lucharán y uno estará siempre en la posición ofensiva, actuando en vez de reaccionando. De manera
análoga, se puede pensar en ingresar al “ciclo de renovación” del competidor. Cualquier empresa que
pueda comprender su entorno, generar opciones estratégicas y realinear sus recursos de manera más
rápida que sus rivales, cuenta con una ventaja decisiva. Esta es la esencia de la resiliencia, que resultará
ser la máxima ventaja competitiva en épocas de turbulencias, cuando las empresas enfrenten el desafío
de cambiar de forma más profunda y más rápida, como nunca antes lo han hecho.
